인원 구성의 가장 빠른 해결 방법은 하나뿐이었다. 콜센터의 핵심 인물은 우수 인력을 배치한 후 본청과 지방청 근무자 중 소속기관별로 인력 조정 계획을 마련하여 단기, 장기적으로 소요 인원을 충원하는 것이 그것이다.
이에 따라 가장 먼저 소장과 핵심 인력, 직제 신설에 따른 기존 설치단 근무자 등 우수인력이 발령을 받았다. 또한 콜센터의 시스템 관리 등 적응을 위하여 본청으로부터 정보통신 분야의 직원을 파견받아 기술적 시스템 작업 등 본격적인 운영 준비에 나섰다.
2002년 5월 1일에는 지원자 중심으로 구성된 지방청 직원 14명이 추가로 배치되고 본청 실ㆍ국 소속 기능직 16명이 파견되었다. 특히 본청에서 파견된 기능직 인력은 단순 사무관리 업무만을 수행하고 있는 점을 감안, 향후 구조조정의 매서운 칼날로부터 인력을 보호하고 병무행정 업무에 적극 가담시키는 방법을 강구했다.
또한, 2002년 7월에는 완벽한 민원상담 체계 구축을 위하여 본청과 대전ㆍ충남청을 적극 설득, 추가 인력을 파견ㆍ지원받기로 협의했다. 이에 따라 총 20명의 인원이 병무민원상담소의 새 식구가 되었다.

2002년 10월에는 병무행정실무 사전 교육의 일환으로 조기에 병무행정 실무 정착을 위해서 9급 공채 신규임용대기자 28명을 병무민원상담소의 수습을 실시하고 한 달 뒤인 11월에 정규 시보 임용 절차를 거쳤다.
이렇게 본청과 지방청에서 한두 사람씩 모인 병무민원상담소는 2003년 1월 13일 총 70명(전원 일반직 국가공무원)으로 필요한 운영 인원의 확보를 마쳤다. 앞으로 남은 일은 직원들과 똘똘 뭉쳐 상담 업무 역할을 충실히 수행하는 것뿐이었다.

“21세기는 국민이 주인입니다. 국민이 원하는 것을 충족시키기 위해서는 국민에게 행복을 주는 행정으로 바뀌어야 합니다.” ‘국민 감동의 민원 서비스 혁신’이라는 굴지의 총대를 매게 된 병무민원소장의 굳은 의지는 수려한 말로 그치지 않았다. 인력 충원이 차츰 자리를 잡아가자 다른 지방청보다도 선도적인 자기 혁신을 통해 상담소의 역할을 새로 정립하는 데 주력하였다. 더욱이 상담소 운영이 성공하느냐 못하느냐의 여부는 상담 직원들에게 달려 있었다. 전화 한 통, 인터넷 민원 한 건에 최선을 다해야 할 이유는 그뿐만이 아니었다. 다른 부처 행정기관의 콜센터 설치에 따른 시행착오를 사전에 예방할 수 있는 길을 모색해야 하는 중요한 임무가 상담소에 집중되어 있었다.
“우리의 성과에 따라 국가기관의 콜센터 설치 여부가 검토될 것입니다. 소명의식과 책임감을 갖고 병무혁신 이미지 구축에 최선을 다해주십시오.”
상담소 직원들은 소장의 진심어린 당부를 저버리지 않았다. 1일 1인 평균 전화 상담 건수가 120건에 달하고, 사이버 상담이 1일 평균 3,700건, 병무행정 민원 관련 이메일 600건, 각종 FAQ 3,100건 등 상담량이 기하급수적인 폭주에도 친절 서비스 정신을 잊지 않고 실천했던 것이다.
병무민원상담소 최대의 자랑거리이자 대표적인 서비스 프로그램인 예약상담(Call-back)과 One-call Total Service 등 책임리콜제 역시 상담원들의 변화와 혁신의 노력 없이는 불가능했다. 민원인에게 처음부터 끝까지 상담 내용을 추적하여 관리하는 One-call Total Service야말로 권위적인 병무청의 이미지를 고객에게 봉사하는 서비스 행정으로의 이미지로 변신시키는 주역이 되었다.